最近各行各業都有些不景氣，廣告公司日子也不大好過，生意越來越不好做了。不少公司說要轉咨詢或者開辟咨詢業務，可能感覺咨詢的錢更好掙的樣子？
但咨詢不是說轉就能轉的，幾乎從沒見過哪個公司轉型成功過，除非你成立一家獨立的、全新的咨詢公司來做，跟原來的廣告公司徹底區隔開，因為兩者雖然會有一些業務上的重合，但對能力要求完全不一樣，廣告公司根本不具備那個能力。
按克里斯坦森老師在《創新者的窘境》里的說法，機構的能力受到3個因素的影響：資源、流程、價值觀。
01.資源難平移
對廣告公司而言，資源主要就是自身的品牌、人員和客戶，以及上下游的供應商。
你長久以來形成的品牌聲譽，都是以廣告創意見長的，公司的案例、作品產出全是創意，發了一紙通告說要轉咨詢，但人員還是原來的團隊，連辦公室和工位都一樣，就能做咨詢業務了？
這讓客戶怎么相信，且客戶對你的預期和定位，就是做廣告創意的，有創意需求會第一時間想到你，朋友有相關的生意，還會介紹給你，而涉及戰略定位、營銷咨詢，壓根兒不會想到你。
越大的廣告公司，越難做轉型，因為放不下成熟的盈利模式，之前對公司團隊的考核、業務模型的制定，都是依據廣告業務來的，一夜之間說要做咨詢，團隊要換血了。
廣告是被動接單，在甲方限定的營銷命題里把某個子項玩到極致，接觸甲方的最高級別多為品牌經理或業務總監，連CMO都很難接觸到，更別說大老板層面了。
而咨詢是主動提案，要做市場調研，分析客戶業務，判斷重大決策，對接客戶大老板或高級別業務負責人，習慣了在辦公室研究brief、想漫天飛的idea的團隊哪里會玩這些。
02.流程不一樣
事實上，廣告公司的資源與咨詢公司很多都能互通，人員方面，廣告公司出來的策略和設計一般也能去咨詢公司，供應商如制作、攝影之類的都能通用，客戶方面，很多有創意需求的客戶也有咨詢的需求，但僅有資源不行，因為將機構能力轉化為增值產品和服務等交付物的過程，是由機構的流程和價值觀決定的。
無論廣告還是咨詢，主要生產力都是人，在將人力轉化為服務的過程里，那些對接、協調、腦暴、溝通、決策的模式就是流程。
廣告和咨詢的流程很不一樣，重心環節也不一樣。
廣告公司長久以來形成的作業流程，會將工作重心放在具體idea的頭腦風暴上，一輪不行來二輪，甚至十輪二十輪，老板或高管評判員工的工作成果也是idea的創新性或者新奇性。
咨詢公司的作業流程，更多匹配在解決客戶的生意問題、戰略需求上，工作重心多在調研、走訪現場、整體方案的交付。老板考核員工更注重解決實際問題的能力。
任何一種流程都只是某一種業務的最優解，任何一種機構都有成熟的創造價值的流程，流程天生不喜歡變化，一旦變化了，就會影響員工的工作效率和公司的經營。
03.價值觀很致命
企業的價值觀，就是在確定決策優先級別時所遵循的標準。
廣告公司判斷一項業務優劣的最高標準是什么？是能不能在戛納拿獎。至于能不能解決客戶的企業經營問題、能不能為客戶的生意帶來增長，那是次要的。有的甚至為了拿獎會把案例單獨包裝一個版本出來，因為很多時候出街版跟獎項的評判標準不一樣。
這是必要的，雖然有時候為了維護這種價值觀會顯得有點魔幻，但每個公司必須有清晰統一的價值觀，才能形成凝聚力和競爭力，用拿獎標準來統領，讓廣告人有行業自豪感——這是一個神圣的行業，商業太俗套了。
價值觀又決定了資源的傾斜和流程的形成，創意導向的廣告公司，創意部門必須是鼻孔朝天的，同等級別創意人員的薪酬相對來說也是最高的，策略部就是負責在創意前面鋪墊幾頁廢話，客戶部做好商務和對接就行了。有的公司策略是由客戶部的阿康兼任的，反正不重要。
而咨詢公司對拿獎似乎不怎么感興趣，案例也很難贏得戛納的青睞，咨詢公司更重策略、重方向，創意反而是次要的，做對很重要。營銷局部子項的idea創新，不作苛求，細節上的吹毛求疵無人在意。
廣告公司一向以創意為尊，這下要轉咨詢了，突然要把策略供上來，創意部的大爺不答應啊，這不反了天嘛！
如果廣告公司真要轉咨詢，怎么搞，參考克里斯坦森老師的建議：
-收購另一家流程和價值觀與新任務極為匹配的公司（拿錢砸）；
-試圖改變當前機構的流程和價值觀（成功率為零）；
-成立一個獨立的機構，在這個機構內針對新問題開發出一套新的流程和價值觀（擺脫廣告公司的慣性）。
